Mit unseren Artikeln möchten wir die KVP-/Lean Verantwortlichen zwischen Köln und Frankfurt über aktuelle Themen und Entwicklungen rund um die KVP-/Lean Transformation informieren.
Der Begriff KATA gehört hier seit einigen Jahren dazu und deshalb wollen wir auch gerne auf einen Termin am 29.09.14 in Köln hinweisen, an dem wir selbst teilnehmen.

Dabei sehen wir die Entwicklung rund um die Verbesserungs- und Coaching-Kata nach Mike Rother nicht als Management-Methode.
Für uns ist die KATA keine Managementmethode, die für sich allein stehen kann wie z.B. „Lean-Thinking“ oder auch „Six Sigma“.
In diesem Sinne würden wir auch den Begriff KATA ACADEMY so nicht wählen.

So gut der kurze und knackige Begriff KATA aus Vermarktungssicht auch ist, man muss immer beachten, was der Begriff KATA eigentlich meint.

Wir verstehen die Entwickler der KATA so, dass hier mit der Kurzform KATA immer die Struktur der Verbesserungs-KATA und das KATA-Coaching als eine Einheit gemeint sind. Lesen Sie hierzu bei Interesse das online-Handbuch, das vom CETPM in einem Infocenter zur Verfügung gestellt wird.

Die Struktur der Verbesserungs-KATA sehen wir als genau richtig an. Aus diesem Grunde hatten wir auch bei den bisherigen Ausgaben des Lean-Kongress Mittelrhein mehrere Referenten zur KATA eingeladen.

2011 – Dr. Lutz Engel  „Die Verbesserungs- und Coaching Kata als neue Denk- und Verhaltensweise“
2012 – Gerardo Aulinger   „Führen, Lernen, Innovation – Wie wir mit der Kata erstaunliche, menschliche Fähigkeiten entfalten können“
2013 – Jörg Göhl  „Kirson-Kata-Kultur“
2014 – Dr. Stephan Mayer  „Weiterinterpretation und Umsetzung der Toyota Kata bei Trumpf“

Diese Struktur der Verbesserungs-KATA ist unserer Meinung nach an sich nichts Neues, sondern stellt eine klar strukturierte Vorgehensweise zur Verbesserung dar.

Neu ist die Kombination einer Coaching-KATA zur Umsetzung der Verbesserungs-KATA im Unternehmen als eine Einheit – Kurzform KATA.
Das Coaching zur Verbesserungs-Kata ist dabei immer ein 1:1 Coaching zwischen Führungskraft und dem Mitarbeiter am Prozess, der für die Umsetzung der Verbesserung zuständig ist. Bei diesem Coaching werden keine, auch keine  bereits in der Unternehmensgruppe erfolgreich eingeführte Lösungen, vorgegeben.

„Coaching wird eins zu eins durchgeführt; ein Übender, ein Coach.“ (online-Handbuch,  Seite 172, Folie unten)
„Das Coaching wird von den direkten Vorgesetzten durchgeführt, während die Lernenden an ihren Zielen arbeiten.“ (online-Handbuch, Seite 68, Folie unten)
KATA-Coaching orientiert sich an der Wissensgrenze des Verantwortlichen zur Prozessverbesserung (online-Handbuch, Seite 29 und an vielen weiteren Stellen)

D.h. zur Einführung der KATA müssen alle Führungskräfte in einer gewissen Zeit zu Coaches ausgebildet werden und sie müssen dann in täglichen Coaching-Zyklen ihre Mitarbeiter am Prozess in 1:1 Coachings coachen.

Das meint der Begriff KATA, so prima kurz und einprägsam der auch klingt. Mike Rother hat auf YouTube gutes Video als Beispiel zu einem Coaching eingestellt.
Hier müssen sich alle Unternehmen, die in Richtung KATA gehen wollen, klar sein, was das bedeutet, wenn alle Führungskräfte in dieser Art coachen sollen.

In unserem Vorgehensmodell nutzen wir vorrangig die Struktur in Anlehnung an die Verbesserungs-KATA direkt im Shopfloor-Management bzw. im Prozess zur kontinuierlichen Verbesserung als Absicherung einer systematischen Vorgehensweise. Diese ist für uns das Ziel und nicht die wissenschaftlich exakte Vorgehensweise.

 

Ein lösungsfreies 1:1 Coaching ist dabei in der Regel nur für die Fälle vorgesehen, wo über die gesamte Unternehmensgruppe betrachtet eine Wissensgrenze besteht oder aber speziell der Fokus auf die Entwicklung der Mitarbeiter gesetzt wird.
In den Fällen, wo in der Unternehmensgruppe für ein bestimmtes Problem eine Lösung existiert und der Fokus auch klar auf möglichst schneller Problemlösung liegt, setzen wir in der Regel auf wertschätzenden Wissenstransfer oder auch Mentoring im Sinne der unten stehenden Zitate.
D.h. ausdrücklich, den verantwortlichen Mitarbeitern im Prozess wird der bereits existierende Lösungsansatz in der Unternehmensgruppe vorgestellt. Sie dürfen und sollen ihn ausdrücklich verbessern.

Wir empfehlen hier das Buch von Fr. Dr. Daniela Kudernatsch (Hrsg.): Hoshin Kanri  –  Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools

Auf Seite 72 wird hier unter der Überschrift  „Erfahrung durch Mentoring übertragen: Weißt du, was ich tun würde?“ folgendes ausgesagt.

„…Beim Mentoring gibt eine erfahrende Personen (Mentor) ihr Wissen und ihre Fähigkeiten an eine weniger erfahrene Person (Mentee) weiter, um diese in ihrer persönlichen und kompetenzbezogenen Entwicklung zu fördern. Der Mentor ist im Gegensatz zum Coach ausdrücklich einen Branchen-Insider mit außerordentlichen Fachwissen. Er verfügt über ausreichend praktische Erfahrungen und gibt seine Methode, die sich für ihn bewährt hat, im Mentoring weiter…“

„…Der Mentor gibt vorrangig inhaltlichen Beistand – die Redeanteile liegen dementsprechend bis zu 80 Prozent bei ihm. Der Mentor unterstützt zwar wie der Coach, doch seine Hauptaufgabe ist es, seinen fachlichen und berufsfeldbezogenen Wissens- und Erfahrungsvorsprung auf den Ratsuchenden zu übertragen…“

„…Ist es Ziel, eine spezifische Methode weiterzugeben, um den reibungslosen Ablauf der Arbeitsprozesse zu garantieren, eignet sich Mentoring…“

Wenn das Mentoring, wie in den Zitaten beschrieben, kein Inhalt der KATA als Managementmethode ist, dann deckt für uns die KATA nur einen Teilbereich der kontinuierlichen Verbesserung als Prozess ab.

Das oben genannte, erst 2013 erschienene, Buch ist insgesamt sehr lesenswert. Aus diesem Grunde werden wir versuchen, Fr. Dr. Kudernatsch als Referentin für den Lean-Kongress Mittelrhein 2015 zu gewinnen.
Sie besitzt neben Ihrer Expertise zu Hoshin Kanri auch das Zertifikat als KATA-Expert/KATA-Manager vom CETPM.

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